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Bilan de L JB complété le 6 avril 2023 à 8h15
Une vision claire et partagée
| Comprendre les évolutions des besoins et des comportements des clients, en particulier en période de crise ou de changement | Constitue un frein au commerce |
|---|---|
| Anticiper les menaces des concurrents et des nouveaux acteurs du marché, en identifiant les tendances et les évolutions du marché | Constitue un frein au commerce |
| Anticiper et gérer efficacement mes menaces internes | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Etre préparé aux nouveaux modèles économiques et aux nouvelles technologies qui pourraient avoir un impact sur le marché | Constitue un frein au commerce |
| Avoir défini sa position sur le marché à moyen et long terme, en projetant les segments, les volumes et les flux de revenus | Constitue un frein au commerce |
| Avoir identifié les actifs qui constitueront des avantages concurrentiels à moyen et long terme, en tenant compte des évolutions du marché et des tendances du secteur | Constitue un frein au commerce |
| Avoir la conscience collective et partagée de la vision et mission de l'entreprise | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Est-ce que l'équipe commerciale possède les compétences et la motivation nécessaires pour atteindre la vision stratégique de l'entreprise ? | Constitue un frein au commerce |
| Les collaborateurs s'approprient la vision et la mission de l'entreprise | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Vision commerciale : qui on veut être | -0.7 |
| Avoir une stratégie clients par segment claire et différenciante qui permet d'adapter l'offre à chaque cible ? | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Dans quelle mesure votre stratégie commerciale actuelle est-elle diversifiée pour minimiser les risques et maximiser les opportunités sur différents marchés ou segments de clientèle ? | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Avoir une stratégie de prix claire et différenciante par produit et par segment qui permet d'optimiser la marge et la satisfaction des clients ? | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Avoir une stratégie de vente claire et différenciante par canaux qui permet d'atteindre efficacement chaque segment de clientèle ? | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Avoir une stratégie d'expansion internationale claire et différenciante qui permet d'ouvrir de nouveaux débouchés et de tirer parti des opportunités du marché international ? | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Stratégie : quels clients, quels canaux, quels prix | 0.0 |
| Avoir un discours commercial cohérent entre les différents canaux et segments de clientèle, de manière à transmettre une image professionnelle et unifiée de l'entreprise ? | Constitue un frein au commerce |
| Avoir une identité commerciale singulière qui se traduit par une nature de la relation client spécifique, tant en interne qu'en externe ? | Constitue un frein au commerce |
| Avoir un discours commercial différenciant qui met en avant les avantages concurrentiels de l'entreprise et qui permet de se démarquer de la concurrence ? | Constitue un frein au commerce |
| S'assure-t-on que les valeurs et la culture de l'entreprise sont comprises et partagées par l'ensemble de l'équipe commerciale ? | Constitue un frein au commerce |
| Les valeurs et la culture de l'entreprise sont intégrées dans le discours commercial de l'équipe commerciale ? | Constitue un frein au commerce |
| Mesure-t-on l'impact de la culture et des valeurs de l'entreprise sur la satisfaction et la fidélisation de sa clientèle ? | Constitue un frein au commerce |
| Adapte-t-on le discours commercial aux attentes et aux besoins des clients tout en respectant les valeurs et la culture de l'entreprise ? | Constitue un frein au commerce |
| Transmet-on un message commercial cohérent et en adéquation avec les valeurs et la culture de l'entreprise ? | Constitue un frein au commerce |
| Identifie-t-on les attentes et les besoins des clients afin de proposer une offre commerciale qui soit en accord avec les valeurs et la culture de l'entreprise ? | Constitue un frein au commerce |
| Adapte-t-on le discours commercial aux différents canaux de vente et aux différents segments de clientèle tout en respectant les valeurs et la culture de l'entreprise ? | Constitue un frein au commerce |
| Valeurs et culture : ADN commercial, quel est notre message, pitch, | -1.0 |
| Avoir plan d'actions commercial par gamme de produits / services ? | Permet un fonctionnement nominal |
| Avez-vous établi une périodicité d'échanges pour faire le point sur l'avancement du plan d'action et, si nécessaire, procéder à une redéfinition des objectifs et indicateurs clés de performance (OKR) ? | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Avoir un système de mesure et de pilotage de la performance commerciale ? | Permet un fonctionnement nominal |
| Avoir plan de financement des priorités stratégiques (ressources, moyens, responsables) | Permet un fonctionnement nominal |
| Avoir un modèle de gouvernance commerciale pour interagir avec les autres entités de l'entreprise (légale, finance, marketing, COMEX/CODIR, avant-vente, support, etc.) ? | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Avoir des objectifs clairs et mesurables pour l'équipe commerciale ? | Permet un fonctionnement nominal |
| Avoir des objectifs fixés pour l'équipe commerciale sont en cohérence avec la stratégie globale de l'entreprise ? | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Suivre ses résultats par rapport aux objectifs fixés ? | Permet un fonctionnement nominal |
| Utilise les indicateurs de performance pour ajuster sa stratégie commerciale en temps réel ? | Permet un fonctionnement nominal |
| S'assure que les ressources nécessaires (humaines, financières, matérielles) sont allouées pour atteindre les objectifs fixés ? | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Mesurer l'impact de ses actions commerciales sur le chiffre d'affaires et la rentabilité ? | Permet un fonctionnement nominal |
| Gérer les imprévus et les obstacles qui peuvent survenir lors de la mise en œuvre du plan d'exécution ? | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Plan d’exécution , KPI / OKR / Priorités | 0.6 |
| Total Une vision claire et partagée | -0.3 |
Des comportements et attitudes exemplaires
| Avoir des pratiques de communication transparentes et honnêtes avec les clients et les partenaires | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
|---|---|
| Savoir gérer les conflits internes de manière constructive et respectueuse | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Favoriser la bienveillance et l'empathie au sein de l'équipe commerciale | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Les membres de l'équipe respectent les engagements pris envers les clients ? | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| L'équipe traite les feedbacks et les retours des clients | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| L'équipe favorise une culture de transparence et d'honnêteté au sein de la direction commerciale | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Les membres de l'équipe encouragent-ils l'expression des idées et des opinions de chacun ? | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Confiance et Respect | 0.0 |
| En capacité de traiter un désaccord ou une opposition | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Les confrontations constructives sont encouragées entre membres de l'équipe commerciale | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Les membres de l'équipe commerciale sont incités à exprimer leurs opinions et leurs points de vue, même en cas de désaccord | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Les membres de l'équipe commerciale sont encouragées à remettre en question les idées établies pour favoriser l'innovation et la créativité | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Saines confrontations | 0.0 |
| Encourager les membres de l'équipe à donner leur avis et à s'exprimer librement sur les sujets de la direction commerciale | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| S'engager à travailler ensemble pour atteindre les objectifs communs | Permet un fonctionnement nominal |
| Favoriser la collaboration entre les membres de l'équipe pour résoudre les problèmes et prendre des décisions | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Assurer un suivi régulier et constructif des performances de chaque membre de l'équipe | Permet un fonctionnement nominal |
| Valoriser les comportements et attitudes positifs qui contribuent au succès de la direction commerciale | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| S'impliquer activement dans la formation et le développement des compétences de chaque membre de l'équipe | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Prendre en compte les besoins et attentes individuelles de chaque membre de l'équipe pour maintenir leur motivation et engagement | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Solidarité et Engagement | 0.3 |
| total Des comportements et attitudes exemplaires | 0.1 |
Des modes de fonctionnement adaptés à votre culture d'entreprise
| Avoir une organisation commerciale visible et lisible (perçue comme cohérente) en interne | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
|---|---|
| Avoir une organisation commerciale visible et lisible (perçue comme cohérente) à l’extérieur | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Avoir une organisation qui clarifie les interfaces au sein de la direction commerciale et au sein des autres divisions de l’entreprise | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Avoir des rôles et des responsabilités clairement définis au sein de l'organisation commerciale | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Avoir une organisation commerciale qui partage naturellement les informations (affaires gagnées/perdues, bonnes pratiques, process, etc.) | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Avoir une culture de collaboration au sein de l'équipe commerciale pour atteindre les objectifs communs | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Avoir une culture d'innovation et d'encouragement à la prise de risque au sein de l'équipe commerciale | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Gérer la coordination et la communication entre les différents niveaux hiérarchiques de la direction commerciale | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Identifier et gérer les problématiques liées à l'organisation matricielle de la direction commerciale | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Gérer les évolutions et les changements au sein de la direction commerciale en fonction de l'évolution du marché et de l'entreprise | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Organisation | 0.0 |
| Définir et formaliser les processus clés de la direction commerciale | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Processus de définition des stratégies clients | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Avoir un processus de définition des stratégies de prix | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Avoir un processus d’acquisition clients | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Avoir un processus de gestion des grands comptes | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Avoir un processus de gestion des partenaires ( revendeurs, distribution etc.) | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Avoir un processus de gestion des ventes directes | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Avoir un processus de mesure de la performance | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Avoir un processus d’onboarding des clients | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Avoir un processus de suivi et de gestion des prospects. | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Avoir un processus de gestion des objections et des réclamations. | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Avoir un processus de création et de gestion des contrats commerciaux. | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Avoir un processus de gestion des commandes clients. | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Avoir un processus de suivi de la satisfaction client. | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Avoir un processus de gestion des retours et des annulations de commandes. | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Avoir un processus de mise à jour des outils de vente et de communication. | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Avoir un processus de coordination des événements commerciaux (salons, conférences, etc.). | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Avoir un processus de gestion de la base de données clients/prospects. | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Avoir un processus de prise de décision au sein de la direction commerciale | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Processus | 0.0 |
| Avoir un outil de suivi et de gestion des contacts (par exemple, un logiciel de gestion de contacts). | Permet un fonctionnement nominal |
| Avoir un outil de suivi et de gestion des opportunités commerciales (par exemple, un logiciel de CRM). | Permet un fonctionnement nominal |
| Avoir un outil de suivi et de gestion des ventes en cours (par exemple, un tableau de bord des ventes). | Permet un fonctionnement nominal |
| Avoir un outil de gestion des tâches et des activités commerciales (par exemple, un logiciel de gestion de projet). | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Avoir un outil de reporting et d'analyse des résultats commerciaux (par exemple, un outil de business intelligence). | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Avoir un outil de gestion des contrats et des propositions commerciales (par exemple, un logiciel de gestion des propositions commerciales). | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Avoir un outil de gestion des réseaux sociaux et des campagnes marketing en ligne. | Permet un fonctionnement nominall |
| Avoir un outil de gestion des leads et des prospects (par exemple, un logiciel de marketing automation). | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Avoir un outil de gestion de la performance commerciale (par exemple, un tableau de bord de performance). | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Avoir un outil de gestion des connaissances commerciales (par exemple, une base de données de connaissances commerciales). | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Outils | 0.4 |
| Avoir des outils de suivi et de mesure de la performance commerciale pour les différents canaux de vente. | Constitue un vecteur fort d'efficacité et de performance de l'équipe commerciale |
| Avoir un système de reporting régulier pour les indicateurs de performance commerciale. | Constitue un vecteur fort d'efficacité et de performance de l'équipe commerciale |
| Avoir des indicateurs de mesure de la performance commerciale en temps réel pour permettre une réaction rapide en cas de dérive. | Constitue un vecteur fort d'efficacité et de performance de l'équipe commerciale |
| Avoir des indicateurs de mesure de la satisfaction client et de l'expérience client. | Constitue un vecteur fort d'efficacité et de performance de l'équipe commerciale |
| Avoir des indicateurs de mesure de la productivité commerciale (par exemple, le nombre de visites clients par jour ou la durée moyenne d'un cycle de vente). | Constitue un vecteur fort d'efficacité et de performance de l'équipe commerciale |
| Avoir des indicateurs de mesure de la rentabilité commerciale (par exemple, la marge commerciale par segment/client). | Constitue un vecteur fort d'efficacité et de performance de l'équipe commerciale |
| Avoir des indicateurs de mesure de l'efficacité des campagnes marketing et des actions commerciales. | Constitue un vecteur fort d'efficacité et de performance de l'équipe commerciale |
| Avoir des outils de benchmarking pour comparer la performance commerciale de l'entreprise avec celle de ses concurrents. | Constitue un vecteur fort d'efficacité et de performance de l'équipe commerciale |
| Reporting, mesure de la performance | 2.0 |
| Avoir un système de mesure et d'évaluation des compétences commerciales des collaborateurs. | Permet un fonctionnement nominal |
| Avoir un programme de formation continue pour les collaborateurs de la direction commerciale. | Permet un fonctionnement nominal |
| Avoir un système d'évaluation des performances des collaborateurs de la direction commerciale. | Permet un fonctionnement nominal |
| Avoir des indicateurs de mesure de la satisfaction des collaborateurs de la direction commerciale. | Permet un fonctionnement nominal |
| Avoir des indicateurs de mesure de l'engagement des collaborateurs de la direction commerciale. | Permet un fonctionnement nominal |
| Avoir un système de reconnaissance et de récompense pour les collaborateurs de la direction commerciale. | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Avoir un système de feedback régulier pour les collaborateurs de la direction commerciale. | Permet un fonctionnement nominal |
| Avoir un plan de succession pour les postes clés de la direction commerciale. | Permet un fonctionnement nominal |
| Avoir un système de gestion des talents pour identifier et développer les futurs leaders de la direction commerciale. | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Compétences | 0.8 |
| total Des modes de fonctionnement adaptés à votre culture d'entreprise | 0.3 |
Des collaborateurs alignés et respectueux
| Avoir une équipe commerciale qui reflète la diversité de la clientèle. | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commercialee |
|---|---|
| Avoir une équipe commerciale qui présente un équilibre de compétences techniques et de compétences relationnelles. | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Avoir une équipe commerciale avec un mélange de profils juniors et seniors. | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Avoir une équipe commerciale avec des collaborateurs ayant des antécédents différents, tels que des entrepreneurs ou des professionnels de différents secteurs. | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Avoir une équipe commerciale avec des profils internationaux pour mieux servir les clients à l'étranger. | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Avoir une équipe commerciale qui favorise l'équité et l'inclusion des minorités visibles, des femmes et des personnes ayant des handicaps. | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Avoir une équipe commerciale avec une variété de personnalités, y compris des introvertis et des extravertis. | Ne constitue pas un élément d'ancrage pour l'équipe commerciale |
| Composition et diversité | 0.0 |
| Avoir des rôles et des responsabilités clairement définis pour chaque membre de l'équipe commerciale. | Constitue un frein au commerce |
| Avoir une structure organisationnelle qui permet une communication fluide et une collaboration efficace entre les membres de l'équipe. | Constitue un frein au commerce |
| Avoir une répartition équitable des tâches et des responsabilités entre les membres de l'équipe. | Constitue un frein au commerce |
| Avoir des critères de performance clairement définis pour évaluer les contributions individuelles de chaque membre de l'équipe. | Constitue un frein au commerce |
| Avoir une culture d'équipe qui encourage et valorise les contributions individuelles et collectives à la réussite de l'entreprise. | Constitue un frein au commerce |
| Contribution et apports respectifs : Rôles et responsabilités | -1.0 |
| Avoir des processus de feedback réguliers pour permettre aux membres de l'équipe de comprendre leur rôle et leur contribution dans l'équipe. | Constitue un frein au commerce |
| Encourager la communication ouverte et la collaboration entre les membres de l'équipe issus de différents horizons | Constitue un frein au commerce |
| Promouvoir un environnement inclusif où chacun peut s'exprimer librement et contribuer à la réussite collective | Constitue un frein au commerce |
| Prendre en compte les différences culturelles dans la communication et la collaboration avec des partenaires commerciaux étrangers | Constitue un frein au commerce |
| Identifier les freins ou les biais inconscients qui peuvent entraver la collaboration entre les membres de l'équipe et y remédier | Constitue un frein au commerce |
| Favoriser la mise en commun des compétences et des expertises de chaque membre de l'équipe pour une performance collective optimale. | Constitue un frein au commerce |
| Acceptation de la diversité (Collaboration au sein de la fonction et avec les autres fonctions | -1.0 |
| total Des collaborateurs alignés et respectueux | -0.7 |
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